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组织设计：要时尚还是要匹配？（下）

当组织被迫在外部匹配和内部一致性中作选择时，有效率的公司通常选择内部一致性，忍受短暂的中断和混乱来重新达到匹配。

理者要想设计有效的组织，就必须注意匹配问题。有五种组织形式在结构和发展的历史阶段上十分独特。我们在上一期介绍了简单式结构和机器型科层制，接下来看看其他几种形式。

专业化科层制

这种科层制形式的协调依靠的是技能的标准化而不是工作程序或产出，因此显得与机器型科层制非常不同。它是医院、大学和会计公司最常用的结构。最重要的是，它依靠训练有素的专业人员进行运营，而专业人员必须部分拥有控制自己工作的权力，因此，组织给这些人下放大量的权力，这时候应更换钳口使这一结构非常分权化。对专业人员而言，这是所有结构中最民主的一种。

这种运营程序虽然复杂，但相当标准化（例如，在医院里做外科手术、在商学院讲授案例、在会计公司做审计等等），没有专业人员能独立于同事之外工作，很多必要的合作通过技能的标准化自动得以执行。我的一个同事曾观察了一次历时五小时的心脏手术，其间外科医生和麻醉医师从未交换过一句话！

如我们在表2中看到的，在运营核心之上，我们发现了一个独特的结构。因为主要的标准化在组织之外进行培训时就已经形成，所以几乎不需要技术结构。由于专业人员独宠物赠送立工作，运营单元的规模可以非常大，因此只需要很少的一线管理者。这些管理者几乎不做直接监督，他们的时间大多用于组织与环境的联系，特瓶胚模具别是确保足够的资金。

另一方面，为了给昂贵的专业人员做后盾，支持部门很庞大。支持员工从事的工作相当不同，很多都是专业人员留下的日常工作。于是在专业化科层制中出现了平行等级。

这种科层制对于那些身处稳定而复杂的环境中的组织最为有效。复杂性要求决策权被下放到训练有素的个人，稳定性使得这些个人能够应用标准化的技能并在工作中保持相当大的自由度。

标准化是专业化科层制结构的主要优点和主要弱点，它使专业人员完善自己的技能，取得效率和成果。但标准化会引起适应能力的科技部也启动了重点基础材料技术提升与产业化、先进电子材料及产业化技术、纳米材料与器件、材料基因工程等重点研发项目问题，它吉普配件不是创新结构，而是对已知结构的完善。因此，只要环境稳定，专业化科层制能起到良好作用。但当新的需求出现时，我们就需要另一种组织形式。

专业化科层制是20世纪中叶的产物，它在今天盛行的原因有两个：首先，它很民主，至少对专业工作人员来说如此；其次，它给予专业人员大量的自由度，甚至把员工从紧密配合的需求中解放出来，从管理人员和分析人员的紧密控制中解放出来。

事业部制

与专业化科层制结构一样，事业部制与其说是一个独立的组织，还不如说是一组通过管理纽带而松散组合在一起的相当独立的实体。不过，对专业化科层制而言，这些实体是个人（运营核心的专业人员），而在事业部制中，它们是中层的单元，叫事业部。

在外形上，事业部制与其他四种制式的主要区别在于，一种不完整的结构叠加在别的结构之上。这些“别的机构”就是事业部，我将证双凸透镜明这些机构都被指向机器型科层制结构。

组织事业部化的原因首先是因为产品线的多样化。在最大、最成熟的组织中最容易出现这种情况。产品线的多样化鼓励组织去为每个独特的产品线创造一个以市场为基础的单元或事业部，并且给予每个事业部大量的经营自主权。

尽管有这种自4、弹簧疲劳实验机在正常使用条件下其示值误差校验1次的有效期为1年治，事业部化并不等于分权。分权是指一个组织中决策权的分散，而事业部化是指一种半自治的、以市场为基础的单元结构。管理者在这些单元的顶点保留最大权利的事业部结构，事实上远比许多职能式结构更集权化，在后者中，大量的专业人员涉及了重要决策的制定。

高层管理者怎样保持对这些事业部的控制？一部分是直接监督，由总部管理者定期拜访各部门，批准他们的一些重要决定。为防止直接监督太多，妨碍了部门必要的自治，总部通过定期测量它们的业绩来行使控制权。

这种业绩控制系统对部门的内部结构产生了一种有趣的影响。首先，部门被当作单个整体对待，它有一组可以量化的目标。这些目标自上向下被转化为越来越明确的子目标，最终成为工作标准。换句话说，它们促使结构的科层化。其次，总部通过它所控制的对部门业绩负责的部门管理者来强行实施其标准。这种倾向导致部门内的集权。而集权加上科层化会产生机器型科层制结构。它是最适合在各事业部内运行的一种结构。

简单式结构和随机制结构不适合事业部，因为它们在动态的环境里运营，在那里难以建立任何标准。专业化科层制结构不适合当作自成一体的实体看待，而且它们的目标也不易被量化，比如，

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